Как заставить подчиненных работать, забыв о лени

Как заставить себя работать? 10 советов, чтобы преодолеть лень

Автор: Татьяна Турбал, Мегаплан, статья будет полезна в первую очередь руководителям разного уровня, стремящимся оптимизировать работу подчиненных не любой ценой, а за счет грамотного управления и правильного планирования их деятельности.

Дел всегда много, времени — мало. Поэтому перед каждым руководителем рано или поздно встает вопрос о планировании действий и расстановке приоритетов. Но это не все. Научившись грамотно распределять свое время, нужно научить этому подчиненных, иначе придется быть начальником белкам, бегающим в колесе.Делиться с подчиненными опытом, помогать им по мере необходимости, конечно, надо.

Жёсткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

ТЕКСТ: Андрей Ситников

Перед нами особенная книга, поскольку для её чтения и правильного понимания требуется чувство юмора. Без него всё написанное может показаться слишком грубым, жестоким и примитивным из-за обилия нелитературных слов и выражений. На первый взгляд, перед нами очередная «сага» о том, что надо «исправить свои мозги», поменять отношение к очевидному. Это так, и не так. Автору, Дэну Кеннеди, которого называют «профессором суровой реальности», нельзя отказать в железной логике, его аргументация базируется на фактах, цифрах и значительном собственном опыте ведения бизнеса. Книга состоит из большого перечня принципов и приёмов управления персоналом, которые автор сопровождает примерами из своей и чужой практики, и будет вдвойне полезна для человека с советской социализацией, причём не только для работодателя, но и для наёмного работника.

Всё, что вы в сердцах думали о подчинённых или начальниках, что давно накипело в душе, здесь написано открытым текстом, без экивоков, поправок на персональную совесть и общественную мораль. Эта книга разоблачает налево и направо. Конечно, достаётся и работникам — ленивым, глупым, вороватым, но начинает автор с руководителей, которые забыли о трёх главных принципах управления: лидерстве, руководстве, контроле. Самая большая глупость владельца бизнеса — приписывать «наймам» своё отношение к делу, так как они априори не могут иметь владельческого взгляда. «Ваши сотрудники склонны думать, что это они делают всю работу, а вы получаете все деньги… Их бесит уже то обстоятельство, что вы их можете уволить, а они вас нет… Они думают, что они умнее вас, лучше разбираются во всём, и им невмоготу работать по вашим дурацким схемам и браться за ваши безумные идеи».

Автор предлагает безжалостный, сугубо «капиталистический» взгляд на сотрудников. Всякий работник — это арендованный ресурс для зарабатывания денег. Но большинство предпринимателей не знают точную сумму аренды. В неё входит не только зарплата, налоги и пенсионные отчисления, но также аренда офиса, в котором работают сотрудники, мебель, канцелярия, средства связи, которыми они пользуются, ваше собственное время на обучение персонала, и, наконец, ошибки, которые совершают работники, и даже воровство с их стороны. В расчётах автора базовые 12 долларов в час превратились в 36. Отсюда вывод: каждый работник должен приносить прибыль в разы превышающую его зарплату. Если это не так, значит, такой сотрудник должен быть уволен или его нужно заставить работать. Если сотрудник «захромал», то есть перестал работать с полной отдачей, а это случается практически с каждым, его нужно «списать» или перевести на менее оплачиваемую должность. «Захромать» может и сам владелец бизнеса, и в этом случае нужно поступить также безжалостно — то есть нанять вместо себя профессионального управленца.

Увольняем и нанимаем
Дэн Кеннеди (Dan Kennedy) — преуспевающий американский бизнесмен, мультимиллионер, маркетинговый консультант, советник сотен частных компаний. Провокационный и откровенный автор бизнес-книг, многие из которых стали бестселлерами.
В логике Дэна Кеннеди увольнение бестолкового или «захромавшего» сотрудника — благо не только для бизнеса, но и для увольняемого. Вместо того, чтобы протирать штаны в вашей компании, он будет вынужден искать другую работу, делать усилия над собой, учиться чему-то новому, повышать свой профессионализм. Так он получит шанс найти себя настоящего, обрести новую жизнь. При этом увольнять надо быстро. Большая ошибка — ждать, что плохой сотрудник исправится.

Читайте также:
Костюм на Хэллоуин на мальчика : лучшие идеи

А вот нанимать нужно медленно. Лучше иметь дыру в штатном расписании, чем держать того, кто не подходит для выполнения нужных функций и создаёт для бизнеса массу проблем. К тому же рано или поздно вы будете вынуждены уволить неподходящего сотрудника, потратив на это время и ресурсы. Предприниматель должен относиться к своему бизнесу как к военной операции, навязывая работникам военные стандарты ответственности и подотчётности, требуя результатов и не принимая никаких оправданий. Политику «никаких оправданий» нужно чётко и недвусмысленно объяснять в самом начале любых трудовых отношений. Все должны ясно понимать, что вы никому не даёте спуску.

Чтобы найти правильного сотрудника, автор предлагает два приёма. Первый — выставляйте завышенные требования. Второй — поставьте перед кандидатами несколько необычных и даже абсурдных препятствий, преодоление которых даст им шанс быть приглашёнными на собеседование. Это отсеет несерьёзных и нецелеустремлённых. Дэн Кеннеди описывает способ, которым сам успешно пользуется: кандидат должен позвонить на определённый номер и прослушать сообщение, в котором говорится, что нужно написать письмо в две страницы и отправить его по почте, причём конкретной почтовой службой — именно ею, а не какой-то другой. Так отсеивается множество людей, которые не могут и не станут чётко следовать вашим указаниям, а те, кто этот тест пройдут, скорее всего, будут всё делать как им велено, в чём и заключается суть найма. «Помните, что поиск персонала — это маркетинг, и действуйте соответственно».

После того, как вы получили резюме и письма от кандидатов, прошедших первый этап конкурса, предстоит изучить прошлое этих людей, даже если это вызывает у вас неловкость. Автор считает, что лучшие кандидаты имеют одну общую особенность биографии — в их семье кто-нибудь держал своё дело, и им приходилось там работать. Или, на первый взгляд, противоположный случай — старший ребёнок в семье алкоголиков. Такие дети быстрее взрослеют, и на них часто держится всё хозяйство. Также он рекомендует нанимать бывших военных — они дисциплинированны, исполнительны, обращают внимание на важные мелочи.

Оставшиеся 2–3 кандидата получают возможность пройти испытательный срок. Первое, что они обязаны проявить, — пунктуальность: если человек не способен прийти или позвонить вовремя, на него нельзя рассчитывать ни в чём. Затем проверяем человека на пустяковых делах. Тут важно, насколько добросовестно он относится к поручению, обращает ли внимание на мелочи. Если человек сразу напортачил, то дальше будет в том же духе.

Заставляем работать

Люди в большинстве своём ленивы и инертны. Задача бизнесмена заставить их делать то, что принесёт ему деньги. Главная его опора в этой сверхзадаче — маркетинг. Но продвижение, любые идеи продаж, новые начинания и проекты постоянно тормозятся текущими заботами и инерцией людей, которые во всяком новшестве видят «лишнюю работу». Пусть сотрудники говорят, что вы ставите нереальные задачи, что у них нет нужных рекламных материалов, что клиенты в отпусках, что в стране голод и война, — всё это отговорки. Армия тунеядцев может одержать над маркетингом победу, и ваша задача не допустить этого. Если требования маркетинга ставят помехи устоявшемуся рабочему процессу, создают трудности и даже хаос, — пусть. Значит, так надо. Если придётся переписать должностные инструкции, заменить новыми людьми тех, кто не подходит по квалификации или не хочет перестраиваться, изъять деньги из других подразделений, — вперёд! В бизнесе правит маркетинг, все остальные — его слуги и рабы.

Огромной проблемой современного бизнеса являются интернет и социальные сети, поскольку отвлекают работников от выполнения их обязанностей. Сотрудник, зависающий на работе в фейсбуке, крадёт ваше время и ваши деньги. Автор описывает эксперимент, в котором группе работников сообщили, что начальник уехал на целый день. В итоге только одна сотрудница продолжала добросовестно выполнять свои обязанности, все остальные «расслабились». Дэн Кеннеди предлагает несколько идей, как бороться с этим явлением. Первая — шкафчик для работника, в который перед началом дня складывается всё, что может отвлекать от работы: телефоны и другие гаджеты, косметика, еда. Открыть шкафчик можно только в законный перерыв на обед. Вторая идея — не все сотрудники должны быть подключены к интернету. Оставить только один компьютер подключённым к Сети, которым можно воспользоваться в случае острой надобности. Также можно использовать внутреннюю сеть для делового общения между сотрудниками. И третья идея — «кот» (то есть владелец бизнеса) всегда дома, чтобы сторожить своих «мышей». В помощь «коту» — многочисленные технические решения для слежки за сотрудниками и контроля их работы, в том числе камеры, установленные в офисе или в торговом зале.

Читайте также:
Как почистить искусственный мех в домашних условиях?

Для «устрашения» сотрудников и поддержания трудовой дисциплины полезно иметь жёсткие правила поведения на рабочем месте. Их несоблюдение даёт законные основания для увольнения. Кроме того, практика показывает, что самый лучший и верный способ повысить рентабельность бизнеса — это твёрдо насаждать ваши лучшие методы работы и стандарты.

Огромным ресурсом для повышения производительности работников является личный пример руководителя. Если он сам регулярно опаздывает на работу, то не вправе требовать обратного от своих подчинённых, если руководитель не доводит до конца начатые проекты — это разлагает весь коллектив, если позволяет себе расслабиться в офисе — так будут делать даже те, кто не склонен к этому.

Рабочее место как центр прибыли

Не только заслуженные репрессии и тотальный контроль заставляют людей хорошо работать. Кроме кнута должны быть и пряники. Нужно, чтобы все ключевые должности в вашем бизнесе были «хорошими местами». Работа, на которой приходится контактировать с клиентами, должна быть завидной. Платите больше среднего, создайте хорошую рабочую атмосферу, назначьте ощутимые бонусы за выполнение правил, за результативность и за достижения, а также поощряйте спонтанно, неожиданно и разнообразно. «Создавайте рабочие места, на которых действительно хочется работать и которых приличные люди не захотят лишиться». Предлагая людям такие условия, вы будете иметь полное моральное право их уволить, если они не справляются или совершают ошибки.

Очень важна при построении бизнеса персонификация в оплате труда. Кто работает лучше других, должен зарабатывать больше, чем менее продуктивные товарищи и больше, чем платят на похожих должностях в других компаниях. Своим лучшим работникам вы должны платить лучше, чем любой другой работодатель. Особое значение автор придаёт бонусам за выдающиеся достижения и предлагает подробную схему составления бонусной программы для сотрудников.

Кроме бонусов и дифференциации оплаты труда автор предлагает ещё два способа мотивации. Первый — замеры, демонстрируемые коллективу, своего рода соревнование. В каждом бизнесе они будут особыми, но их может быть множество, и чем больше, тем лучше. Второй метод — ловить сотрудников на том, что они делают хорошо, причём наделить правом «ловить» лучших работников нужно всех. Система сбора такой информации и её обнародование создаёт своеобразную «доску почёта» и формирует в коллективе культ качественной работы.

Помимо описанных выше технологий, автор предлагает конкретные приёмы работы с клиентами, а до этого с сотрудниками, которые позволяют продавать больше и с меньшими затратами. В целом книга будет полезна всем, кто думает о повышении эффективности работы персонала, получении с его помощью максимальной прибыли. Приятного чтения.

Эффект доверия

В общем, вы поняли: печеньки и суровая дисциплина не так важны, как внутреннее желание сотрудников трудиться. К сожалению, ученые из Йельского университета так и не поняли, как повлиять на внутреннюю мотивацию. Зато этим вопросом занялись ученые из США и Южной Кореи. Они выяснили, что степень доверия к начальству и прозрачность системы вознаграждения способны влиять на ту самую внутреннюю мотивацию кадра. Другими словами, если подчиненный вам верит и не считает, что вы способны похитить его идею, то у него появится дополнительный стимул для того, чтобы выполнять доверенную ему работу как следует. А еще лучше он будет трудиться при понимании того, что после того, как он выполнит все доверенные ему в этом году проекты, вы его обязательно повысите.

Читайте также:
Домашние маски для подтянутой груди

Как заставить ленивого работника работать?

Ленивый сотрудник — основная причина снижения продуктивности компании и объект для обсуждения среди коллег. Лень легко определима, но трудно устранима. Если сотрудник медленно работает, тут можно выделить 2 вида лени: постоянная и вызванная усталостью, однотипностью задач или выгоранием.

сотрудник медленно работает

Признаки «хронического» ленивого подчиненного

Даже создав идеальные условия, бывают люди, которые пренебрегают заботой работодателя и игнорируют рабочие обязанности. С такими людьми придется попрощаться:

  • Не признают ошибок, ищут оправдания в других обстоятельствах.
  • Задерживают сдачу выполненной работы.
  • Не вылазят из Интернета, занимаясь собственными делами: соцсети, покупки.
  • Получая новое задание, сетуют на трудности.
  • Часто ведут беседы «у кулера».
  • Болтовня по телефону по личным вопросам.
  • Интересуются своим рейтингом, инсценируя бурную деятельность, при этом болезненно воспринимают критику.
  • Беспорядок на рабочем столе.
  • Постоянно опаздывают и отпрашиваются по семейным делам.

Если же раньше человек был продуктивным, но наблюдается спад. Тогда ему нужна мотивация и помощь. Сотрудник Вероника Кондратюк консалтинговой компании «Административный ресурс» собрала для вас 4 способа влияния на лень, которые помогут заставить нерадивого сотрудника работать.

Что делать, если подчиненный не хочет работать?

Что делать, если подчиненный не хочет работать?

Если вы видите, что сотрудник не выполняет обязанности и стал менее продуктивным, это проблема, которую надо решать. Если сотруднику это сойдет с рук, он задаст тон другим. Если вы начнете оправдываться за сотрудников или допустите исключения, понадобится мало времени, прежде чем вся команда сотрудников начнет игнорировать ряд обязанностей и просьб руководителя.

1. Узнайте причину и раскройте корень проблемы

У лени может быть два источника: руководство или сам сотрудник. В первом случае за каждым плохим сотрудником стоит плохой менеджер, учтите это.

Если проблема в работнике, вам нужно узнать почему это произошло. Проведите беседу, где задайте ряд вопросов:

  • Чувствуете ли вы, что стали выполнять работу хуже?
  • Какие задачи даются сложнее всего?
  • Кто из коллег справился бы с поставленными задачами хорошо? Почему?
  • Каких качеств не хватает, чтобы выполнить работу качественно?

Так вы узнаете о внешних причинах или поймете, что у сотрудника нет необходимого набора навыков. Ленивый человек тот, кто не делает того, чего не хочет. В этом нет ничего плохого, возможно, нужно поменять сферу деятельности.

2. Сообщите о проблемах в частной переписке

Просто напомните подчиненному о его «плохом» поведении. Это необходимо сделать в частном порядке, чтобы никого не унижать перед коллегами и не вызывать поводов для обсуждения.

3. Предъявите факты и условия

Прежде чем обращаться к сотруднику по поводу его отношения к работе, убедитесь, что у вас есть все факты. Сравните количество часов, потраченное на аналогичные задачи, результаты за кварталы и отзывы клиентов/коллег. Затем используйте эту информацию для решения проблемы с сотрудником.
Если собранная информация подтверждает лень, вы можете предложить выполнимые условия: «Сделай то, и получишь это». «Исправь это на…». «Компания ждет следующих результатов…».

4. Маленькие вознаграждения за небольшие улучшения

Ничто так не способствует продуктивному труду, как отклик о работе и вознаграждение. Это не обязательно должно быть материальный бонус. Как вариант — письмо на почту об успешном выполнении, благодарность за оперативность, бонусный выходной день

5. Предложите новый формат

Предложите сотруднику сменить компьютер, поработать в другом кабинете или доверьте новую задачу. Это поможет избавиться от рутины и выйти из зоны комфорта.

Тестируйте разные форматы, чтобы найти подходящий. Если вы видите, что человек сам не хочет меняться и не признает проблему, тогда рекомендуем обратиться за подбором персонала в консалтинговое агентство «Административный ресурс».

Читайте также:
Бельгийские вафли - как приготовить тесто по рецептам с фото и испечь в духовке или вафельнице

Как заставить подчиненных работать, забыв о лени

Как заставить подчиненных работать, забыв о лени

Воздействие на нерадивых работников является неприятной, но необходимой частью работы руководителя. Это, кстати, является его обязанностью в деле развития профессиональных и личностных качеств у подчиненных. Но некоторые руководители, умея трудиться эффективно и плодотворно, не всегда понимают, как можно привить членам вверенного ему коллектива такие же качества.

Как улучшить производительность труда плохого исполнителя

Надо сказать, что порой очень нелегко иметь дело с работником, который по какой-либо причине не справляется со своими обязанностями. Некоторые из подчинённых работают плохо, но сопротивляются любому совету и не идут на обратную связь. А некоторые не соответствуют требованиям, но чувствуют себя вполне комфортно, потому что даже не понимают, что у них есть проблемы. А есть и такие, производительность у которых постоянно низкая, и они об этом прекрасно знают, но их это просто совершенно не волнует.

Какой бы ни была причина плохой работы у кого-то из подчиненных, задача у руководителя всегда одна – найти способы, с помощью которых можно было бы заставить всех работать, как положено. Что же вы, как руководитель, можете предпринять для улучшения производительности труда?

  • Для начала вы сами должны верить в то, что каждый может измениться к лучшему. Если вы заранее уверены, что сотрудники не могут достичь лучшего результата, то вы не сможете поддерживать их, не сможете сфокусироваться на решении проблемы и не увидите никаких шансов максимизации своих скрытых сил и возможностей. А все потому, что вам будет казаться, что все это бесполезно! Подсознательно мы всегда действуем согласно тому, во что верим. Так что, если вы уверены, что ваши подчиненные смогут добиться лучших результатов, то у вас будет сильная мотивация, чтобы помочь им в этом. Кроме того, думая, что ваши подчиненные могут быть отличными работниками, вы создадите атмосферу приятия, что поможет им легче решать свои проблемы.
  • Учитесь находить основные проблемы. Без этого вы не сможете найти правильные решения. Если вы затрудняетесь, как узнать причины низкой производительности подчиненных, то начните с того, что задайте следующие вопросы:
  1. «Он (или она) понимает, что входит в круг его обязанностей?» Вы должны задать этот вопрос в первую очередь, потому что некоторые сотрудники не справляются с поставленными задачами только потому, что им не ясна суть их работы. В таком случае стоит задача не заставить работать, а объяснить, что и как необходимо делать.
  2. «Он (она) знает о стандартах производительности?» Этот вопрос тоже должен задаваться в числе первых, потому что некоторые из ваших подчиненных не понимают, какую именно производительность от них ожидают.
  3. «Не является ли задача слишком простой и не совпадающей с его (ее) интересами?» Потому что если интереса к работе нет, то не будет и мотивации, чтобы работать лучше.
  4. «Есть ли какие-либо трудности в организации работы или ограничение ресурсов, предоставляемых системой для выполнения поставленной задачи?»
  5. «Не служит ли причиной ненадлежащего выполнения работы недостаточная компетенция? Получил ли работник достаточную подготовку или коучинг?»
  6. «Не чувствует ли себя работник непризнанным или недостаточно поощренным за свою работу?»
  7. «Не является ли причиной личная проблема сотрудника? Или проблема со здоровьем? Или финансовая проблема?»
  8. «Не чувствует ли себя сотрудник неуверенно, приняв на себя слишком сложные для него обязанности?»
  9. «Есть ли давление или отрицательное влияние на сотрудника со стороны коллег?»
  • Найдя причину, постарайтесь найти и эффективный метод для решения проблемы. Например, вы обнаружили, что причиной низкой производительности вашего подчиненного стала его некомпетентность. Что делать в таком случае? Есть несколько вариантов:
  1. Пересмотр должностных обязанностей;
  2. Переподготовка;
  3. Перевод на другой участок работы;
  4. Увольнение.
  • В некоторых случаях, чтобы действительно заставить кого-то из подчиненных работать, как положено, необходимо принимать дисциплинарные меры.

Как обеспечить соблюдение трудовой дисциплины

Надзор за другими может быть очень трудной задачей. Человек, который любит, чтобы все шло без эксцессов, может особенно неуютно чувствовать себя в роли руководителя. Довольно часто лидеру коллектива приходится производить дисциплинарные взыскания за плохую работу или нарушение дисциплины. Крайне важно принимать дисциплинарные меры профессионально и со знанием дела. И, конечно, обоснованно. Первое, что руководитель должен сделать – это получить все факты о нарушении. Для этого стоит подробно исследовать проблему, задавая все вопросы, о которых мы уже говорили.

Читайте также:
5 фактов о шампуне, которых вы возможно не знали

После того как все факты будут исследованы, руководителю нужно ознакомиться с личным делом работника, чтобы определить, были ли у последнего подобные проблемы в прошлом. Необходимо учесть и возраст подчиненного, и его трудовой стаж. Нужно принять во внимание также и личностные характеристики: было ли нарушение спровоцировано преднамеренно и не склонял ли он к нарушениям других членов коллектива? Если подобное нарушение или поведение является необычным для данного работника, то необходимо рассмотреть внешние факторы: не слишком ли увеличилась нагрузка на него в последнее время и не были ли добавлены новые обязанности?

Как только руководитель убеждается, что принятие дисциплинарных мер все же необходимо, следующий шаг заключается в определении, что это будут за меры. Это может быть словесное внушение, письменное предупреждение, штраф, понижение в должности и даже увольнение. При применении дисциплинарных мер наказания лучше всего фиксировать эти меры документально. А как сообщать о наказании подчиненному, который по какой-то причине стал плохо работать? Лучше всего, чтобы непосредственный начальник вызвал к себе подчиненного, прямо сказав, чем вызвана необходимость разговора с ним. Сотруднику должно быть позволено выразить свой взгляд на инцидент.

Не позволяйте ситуации складываться таким образом, чтобы провинившийся работник становился «воюющей» с вами стороной. Если в какой-то момент вы почувствуете, что, возможно, вам известны не все факты, не стоит продолжать настаивать на обвинении подчиненного в нерадивости. Можно сказать ему, что собираетесь глубже изучить проблему и позже вернуться к этому разговору. Желательно назвать подчиненному точный срок, когда вы будете готовы продолжить решение вопроса – через два часа, например, два дня или одну неделю. В зависимости от того, сколько времени вам потребуется для полного рассмотрения всех фактов.

Независимо от того, какое наказание предусмотрено для работника, ему должен быть хотя бы устно предоставлен, так сказать, план коррекции его поведения. Он должен иметь представление о том, что конкретно ожидает его в будущем, если нарушение будет зафиксировано повторно, и как именно он должен изменить свое отношение к работе. Убедитесь, что подчиненному все ясно, и позвольте ему задать любые вопросы, касающиеся его «плана коррекции».

Если руководитель правильно подберет меры воздействия на подчиненного и будет при этом уверен в своем решении, то сотрудник станет добросовестно соблюдать меры, предусмотренные для него, и на будущее всегда будет помнить, что он должен в полной мере выполнять свои должностные обязанности и следовать политике руководства.

Что вы, как руководитель, должны всегда помнить, проводя процедуру наказания подчиненных? Не забывайте, что:

Повышаем КПД персонала

Всем понятно, что чем больше отдача от людей, тем меньше финансовые издержки – не надо платить, выделять рабочие места в офисе и постоянно подталкивать непродуктивных членов коллектива. Дурной пример, как известно, заразителен, а в коллективе он заразителен вдвойне. Поэтому руководство компании и кадровые службы вынуждены направлять усилия на то, чтобы своевременно выявлять тех, кто работает «спустя рукава».

Заражение бездельем, порой напоминает лавинообразное падение предварительно выстроенных костяшек домино – падает одна, затем другая и так далее, пока не упадут все. Сотрудник, работающий «вполсилы», неэффективно и небрежно, приносит не только прямой вред организации, но и вносит смуту в коллектив, задает неправильные стандарты поведения, заражая коллег ленью и безалаберностью.

Классический пример. Директор (он же хозяин) автозаправочной станции ввел для операторов обязательное правило: вежливо здороваться с посетителями и всегда им улыбаться.

Клиенты сразу отметили позитивные изменения в поведении работников автозаправочной станции. Увеличился поток посетителей, на заправке появились очереди. Но через некоторое время в коллективе появилась новая оператор – Надежда З., которая ранее работала на другой автозаправочной станции, где требования руководства были не так строги. Надежда решила, что можно трудиться по-старинке – разговаривать с хмурым выражением лица, неохотно пробивать заказ, не приветствовать посетителей. Постоянные клиенты обратили внимание на необщительную девушку, но доверия к заправке, тем не менее, не потеряли, поскольку неприветливость Надежды щедро компенсировалась внимательным и вежливым обслуживанием других операторов.

Однако со временем другие сотрудники, глядя на свою нерадивую коллегу, стали меньше внимания уделять клиентам, рассудив, «почему ей можно, а нам нельзя?». Последствия для бизнеса были ощутимые. В пятистах метрах от АЗС открылась новая заправка с регламентированной системой обслуживания. Многие клиенты перешли к конкурентам, так как не могли оправиться от «потребительского шока», вызванного сначала суперкачественным, а затем крайне низким уровнем обслуживания.

Рыба ищет, где глубже.

Следует отметить, что «человек разумный» не способен долгое время оставаться совершенно бездеятельным, если, конечно, он не спит. Когда мы что-то «не делаем» или делаем неправильно или неэффективно, мы занимаемся совершенно другими делами, то есть так или иначе заполняем свое время. Одним из таких дел является широко известная имитация бурной деятельности, когда сотрудник постоянно суетится, куда-то бегает, делает массу телефонных звонков, но при этом его активность не имеет никакого полезного результата. Рабочее место таких людей завалено бумагами, они имеют массу незаконченных проектов и огромное количество деловых контактов, поздно уходят с работы и имеют крайне усталый вид.

Читайте также:
Кровянистые выделения после полого акта: причины

Другой вариант реализации низкой эффективности – долгая раскачка. Сотрудник приходит на работу, пьет кофе, беседует с коллегами, смотрит прогноз погоды в Интернете, выходит курить, возвращается на рабочее место и. так до самого обеда. После обеда опять начинается вхождение в рабочий ритм. Если его не подгонять, то он ничего не сделает до самого вечера, когда уже пора уходить домой.

Затягивание сроков выполнения задачи

Мария Л., специалист отдела обучения персонала крупного холдинга в сфере нефтехимического производства, всегда долго и тщательно готовит документы – приказы о переподготовке персонала, распоряжения о формировании учебных групп, договора с учебными центрами. Процесс проверки уже готовых документов занимает вдвое больше времени. Такой подход приводит к тому, что организация производственного обучения происходит крайне медленно, а срыв сроков подготовки персонала ограничивает полное использование производственных мощностей предприятия. В ответ на замечания руководства о том, что работа не выполняется в срок, Мария обычно отвечает, что у нее просто не хватает времени.

Это довольно распространенная ситуация для бюрократизированных компаний. Когда для того чтобы сделать один шаг, требуется масса объяснений, санкций, распоряжений и других форм документального сопровождения процесса деятельности. Сотрудники достаточно творчески используют систему корпоративного документооборота, чтобы ничего не делать, либо работать с прохладцей, понемногу, руководствуясь поговоркой «Ешь – потей, работай – мерзни», подолгу и тщательно занимаются подготовкой процесса, собирают подписи и разрешения. Подобной же уловкой пользуются люди, которые ссылаются на постоянную нехватку ресурсов – денег, оборудования, информации.

Выполнение одной задачи в ущерб другой

Многие используют такую лазейку как «срочное задание», чтобы временно избавиться от надоевших повседневных дел или от других, менее интересных.

Руководитель крупного предприятия дал задание Светлане, своему секретарю, обзвонить всех руководителей подразделений с тем, чтобы они подготовили полугодовые отчеты и явились на общее собрание во второй половине дня. Помимо этого задания Светлана должна была выполнять свою повседневную работу: получать и регистрировать корреспонденцию, отвечать на входящие звонки и так далее. Секретарь начала обзванивать руководителей и совершенно забыла о своих каждодневных обязанностях. Сославшись на то, что у нее сейчас срочная работа, она довольно сухо попросила важного клиента перезвонить после обеда, что впоследствии повлияло на репутацию компании – клиент был рассержен столь формальным подходом и даже всерьез подумывал о разрыве деловых отношений с давним партнером и поставщиком.

Энергию в массы!

Чтобы человек продуктивно работал, в его деятельности должны присутствовать два компонента: первое – энергия, второе – направление, или цель. Низкий уровень энергии встречается, как правило, у людей больных, страдающих авитаминозом, с низкой мотивацией, усталых, имеющих серьезные психологические проблемы, ведущих нездоровый образ жизни. Поэтому одна из задач кадровой службы и менеджмента компании – обнаруживать людей с низким уровнем энергии и принимать необходимые меры.

Читайте также:
Актер Том Ленк в instagram пародирует голливудских звезд

Руководство одной из региональных сетей быстрого питания обнаружило, что производительность фронт-персонала – продавцов и кулинаров тонаров – крайне невысока. Многие сотрудники лениво и небрежно, без энтузиазма обслуживают клиентов, что влияет на отношение потребителей к компании. Решить проблему было поручено HR-службе, которая после ряда наблюдений сделала следующее заключение: большинство сотрудников – молодые люди, студенты. Они учатся и работают, а свободное время проводят в клубах, компаниях, на дискотеках, зачастую употребляя алкогольные напитки. Понятно, что такой образ жизни не способствует поддержанию отличной физической формы, что, в свою очередь, сказывается на работе.

Нанимать на работу людей более старшего возраста с точки зрения кадровой политики было неприемлемо. Поэтому HR-служба подготовила план мероприятий, где руководству компании предлагалось создать корпоративный клуб для молодых сотрудников – организовать помещение для встреч и сделать небольшой спортзал. Руководство приняло предложение кадровой службы и выделило необходимые средства. И молодые сотрудники стали ходить на занятия по фитнесу, участвовать в мероприятиях. Уровень энергии ощутимо поднялся – все стали активнее работать, появился блеск в глазах.

Мотивация может быть и такой: организация для сотрудников обедов и ужинов. Такая забота о человеческих ресурсах полезна не только с точки зрения формирования корпоративной лояльности, но имеет и экономическое обоснование. Далеко не всегда сами сотрудники берут с собой на работу приготовленную дома еду. И далеко не все могут посетить в обеденный перерыв хорошее кафе, либо из-за нехватки времени и денег, либо из-за отсутствия нормального заведения общественного питания рядом с работой.

Огромное влияние на коллектив оказывает личное обращение руководителей к подчиненным. Различные собрания, деловые встречи, рабочие группы являются отличными энерджайзерами для сотрудников. Руководители подразделений должны уметь общаться со своими подчиненными – говорить ясно, четко, воодушевляюще. И задача кадровой службы – искать менеджеров среди таких кандидатов, которые способны вести за собой, поднимать уровень энергии не только у себя, но и у других людей.

Еще одна причина низкого уровня энергии – синдром выученной беспомощности. Термин «выученная беспомощность» был придуман психологами, проводившими эксперимент над собаками, суть которого заключалась в изучении реакции животного на слабые разряды электрического тока. Фактически собаки учились беспомощности, отказываясь совершать активные действия!

Сотрудники, находящиеся под постоянным прессом критики и негативного отношения, также становятся беспомощными и вялыми. Вместо того чтобы брать на себя ответственность и проявлять инициативу, они предпочитают жаловаться на начальство, низкую заработную плату и неблагодарных клиентов.

Одна из функций кадровой службы организации – диагностика стиля управления руководителей подразделений. Начальник может быть жестким и авторитарным, но если он умеет не только критиковать, но и хвалить подчиненных – энергетический уровень в отделе будет высоким. И наоборот, демократически настроенный, инициативный менеджер с легкостью может остановить работу целой компании, если он умеет только обвинять и находить недостатки.

Большой документооборот также приводит к тому, что люди начинают работать осторожно, порой предпочитая не делать ничего, лишь бы не допустить ошибку. Необходимо максимально избавляться от лишних бумаг, а также от ненужных согласований и разрешений.

Впередсмотрящие

Без карты и компаса корабли сбиваются с курса, а без сопровождения наземной диспетчерской службы самолет может потерять ориентацию и разбиться. Также и персонал без целей в работе начинает заниматься всем чем угодно, только не своими непосредственными обязанностями. У каждого работника должна быть своя «координатная сетка». Он должен четко знать, что ему делать в первую очередь, что во вторую и так далее. Постановка целей и задач должна быть конкретной, измеримой и ограниченной временными рамками.

Читайте также:
Как стать иконой стиля? Советы от топ-стил

Человек должен не только представлять свой конечный результат, но и знать, что он будет делать в том случае, если в настоящий момент выполнить работу невозможно по объективным причинам. Так, например, опытные бригадиры всегда планируют для строителей работу, которую они могут делать на случай, если вовремя не будут подвезены строительные материалы. Чтобы работа не стояла, а люди не «расхолаживались». Практика «запасного фронта работ» может в значительной степени повысить производительность труда.

Вперед смотрящими и должны стать отделы управления персоналом. Свою деятельность им надо направлять на диагностику стиля руководства начальников подразделений, удовлетворенности сотрудников своей работой, а также выстраивание системы содержания рабочего времени сотрудников. При этом для исследований используются структурированные интервью, тесты и фокус-группы.

Пример вопросов для интервью и фокус-групп с сотрудниками:

Отношение к работе, удовлетворенность

1. Что вам нравится, что не нравится сейчас в вашей работе?

2. Каких ресурсов вам не хватает для эффективной работы (финансов, информации, другое)?

3. Какие основные трудности есть в вашей работе?

4. Какие обязанности, на ваш взгляд, являются ненужными, но вам приходится их выполнять?

5. Как, по-вашему, ваши коллеги относятся к своей работе?

Взаимоотношения с начальством, стиль руководства

6. С какими подразделениями чаще всего вы взаимодействуете ?

7. Кто контролирует вашу работу, каким образом?

8. Как оценивают вашу работу, каким образом?

9. Как для вас формулирует цели вашей работы ваше непосредственное руководство?

10. Довольно ли вашей работой ваше начальство или нет, в чем это выражается?

Структура и содержание работы

11. Из чего состоит ваш рабочий день? На что вы тратите большую часть времени (на какие виды работ)?

12. Хватает ли вам самостоятельности в принятии решений?

13. Как вы планируете свою деятельность?

Для диагностики стиля руководства многие службы управления персоналом используют психологические тесты, однако, на наш взгляд, метод психологического тестирования имеет ограничения в связи с тем, что использовать тесты повторно можно только через достаточно большой промежуток времени. Поскольку повторный опрос одних и тех же респондентов снижает надежность результатов – многие руководители стремятся давать социально желательные ответы. К тому же многие стандартные опросники достаточно хорошо «читаемы», и для человека не представляет особой сложности дать ответы, которые, по его мнению, хотело бы видеть руководство. Наиболее надежным и точным методом исследования стиля управления являются кейсы. Причем лучше, если на них нужно будет отвечать по принципу «Ситуация – действия – прогнозируемый результат».

Предполагается, что наиболее успешный руководитель будет давать ответы в колонках «Действия» и «Результат», в целом соответствующие эффективной стратегии, то есть дает не только негативную, но и позитивную обратную связь, ставит цели и отслеживает итог и, соответственно, принимает меры к повышению энергии у подчиненных.

Чтобы заставить сотрудников работать больше и лучше, недостаточно только кнута и пряника, нужно обучать работать, изучать людей и прилагать усилия для формирования здоровой трудовой атмосферы. Главную роль в этом процессе играет кадровая служба и менеджмент компании. Если они справляются со своей задачей – сотрудники становятся результативными, если нет – эффективность падает и растут затраты на персонал.

Можно ли подчиненных заставить работать

Для многих руководителей настоящей проблемой становится отказ подчиненных от работы или их лень. В этой ситуации начальник чувствует себя бессильным, его авторитет как руководителя находится на нуле. Они прибегают ко всевозможным ухищрениям, наказаниям и поощрениям, но часто результата это не дает. Заставить работать не получится, можно только воздействовать, побудив к труду.

Читайте также:
Варианты рисовой диеты для похудения

Как заставить работать

Некоторые начальники не умеют заставить подчиненных работать

Причины

Можно поделить на две группы: зависящие от руководителя и зависящие от сотрудника. Ответственность за изменение положения вещей лежит на одной из сторон.

Зависящие от начальника

Начальник — человек, поставленный на руководящую должность. На его место в любой момент может прийти другой человек. Причины неповиновения ему подчиненных могут крыться:

  • в неправильном стиле управления, из трех стилей (авторитарного, либерального, демократического) начальник должен выбрать приемлемый в данный момент для данных подчиненных;
  • руководитель не может разъяснить персоналу их обязанности и функции;
  • в завышенных требованиях начальника, он ждет от подчиненных достижения максимальных результатов в короткие сроки;
  • в грубом отношении к определенным сотрудникам без видимых причин.

Зависящие от работников

Сотрудники тоже могут умышленно или без умысла не выполнять приказы шефа, а он не всегда может повлиять на ситуацию. К числу распространенных причин относятся:

  • личные проблемы сотрудника (болезнь, неприятности в семье), не позволяющие ему выкладываться на 100%;
  • работник не может справиться с возлагаемыми на него обязанностями в силу недостаточной квалификации, неопределенности поставленных задач;
  • сотрудник не хочет выполнять определенные обязанности из-за целого спектра проблем.

Эффективные методы

Мотивация

Мотивация — это движущая сила любого процесса, побуждающая добиваться нужного результата, в рабочих отношениях она является основной. Первостепенная задача начальника — правильно мотивировать персонал на достижение профессиональных целей. Если это получится, то проблема, как заставить подчиненных работать , решится.

Помимо мотивации зарплатой финансовыми инструментами являются:

  • премии как ежеквартальные, так и за выполнение конкретных поручений;
  • страхование работников и членов их семей;
  • различные стимулирующие лотереи.

К материальной мотивации в неденежной форме относятся:

  • подарки к праздникам;
  • подарочные сертификаты;
  • туристические путевки.

Подарки на работе

Подарки и дополнительные вознаграждения отлично стимулируют сотрудников

  • установление гибкого графика работы;
  • предоставление дополнительных выходных дней;
  • улучшение условий труда;
  • повышение в должности;
  • вручение грамот, благодарностей.

Способы мотивации применяются в каждом конкретном случае индивидуально. Они эффективны не только после достижения результата в качестве поощрения, но и в качестве стимулирующих мер, побуждающих персонал трудиться с полной отдачей.

Увеличение зарплаты

Заработная плата для многих специалистов выступает самым важным фактором исполнения рабочих обязанностей. Руководитель должен иметь в виду, что не все работники будут трудиться качественно при повышении зарплаты. Это стимулирует молодых подчиненных, а опытные квалифицированные специалисты без проблем найдут себе другое место с более высокой оплатой труда. У каждого сотрудника свой порог достойной зарплатой.

Увеличенный заработок может быть мотиватором не более года, а потом он перестает побуждать работать в полную силу.

Действенно повышение заработной платы, когда временной промежуток между выполнением задания и получением денег незначителен.

Способы манипуляции

Манипуляция в работе — воздействие на чувства подчиненных с помощью психологических приемов, скрытое управление ими. Если другие способы побудить коллектив эффективно трудиться бездейственны, можно прибегнуть к манипуляции.

Руководитель должен использовать манипуляцию только для решения рабочих проблем, не задевая личной жизни подчиненного.

Выбор метода манипуляции обусловлен слабыми местами сотрудника, о которых начальник должен быть хорошо осведомлен. Воздействовать можно на:

  • совесть;
  • чувство жалости;
  • жадность;
  • чувство вины;
  • чувство справедливости.

Положительный результат дадут лесть и сравнение с коллегами, если специалист честолюбив, то заставить его работать будет несложно.

10 советов, как не тратить свое время и нервы на коллегу-бездельника

Вам повезло работать с человеком, который обедает по два часа, делает десятки личных звонков и дремлет у себя в кресле, пока вы в поте лица делаете всю работу? Или, может быть, кто-то из ваших подчиненных целый день сидит в интернете? Ленивые сотрудники не редкость, и с ними не всегда легко иметь дело.

Что делать, чтобы не портить себе нервы и не выполнять работу за двоих? Вот 10 советов от Стивена Роббинса, бизнес-консультанта.

Не позволяйте отвлекать себя

Не стоит целый день посвящать мыслям о том, что ваш ленивый сослуживец постоянно проверяет Facebook, пишет sms или храпит за соседним столом. Постарайтесь не замечать его и сосредоточиться на работе. «Люди — забавные существа, — говорит Роббинс. — Мы потратим больше времени на мысли о том, что наш коллега не делает своей работы, чем у нас бы ушло на то, чтобы сделать ее самим».

Читайте также:
Анджелина Джоли: "Я живу сегодняшним днем!"

Не ищите справедливости

Жизнь несправедлива. «Размышлять о том, что несправедливо, когда коллеге сходит с рук его ничегонеделание, бесполезно. По большому счету это ничего не меняет, — говорит Роббинс. — Указывая на то, что это несправедливо, мы только портим себе настроение». Сосредоточьтесь лучше на том, чтобы самому выложиться на полную.

Не допускайте, чтобы их работа стала вашей обязанностью

Если вы в той же команде или делите одни обязанности, не беритесь за работу, которую они не делают. Напомните им о задачах и сроках, но не допускайте, чтобы возня с ленивым коллегой поглощала слишком много вашего драгоценного времени.

Не позволяйте им влиять на ваши успехи

Ленивый сослуживец может мешать вашему прогрессу. Если начальник замечает, что работа не делается, не допускайте, чтобы вина падала на вас. Лучше высказаться, если вы еще этого не сделали.

Используйте возможность стать лидером

Это может стать вашим шансом взять на себя ответственность и доказать, что вы можете справляться с трудными ситуациями. «Когда идете к начальнику, скажите ему, что вы заметили, что ваш коллега не справляется с работой, поэтому вы желали бы ему помочь. Это определит в вас лидера».

Не теряйте позитивного настроя

Если вы будете тратить время и энергию на злость и раздражение на вашего ленивого коллегу, качество вашей работы может начать ухудшаться и с вами будет не так приятно иметь дело. Враждебный сотрудник ничуть не лучше ленивого.

Не ябедничайте начальству

Иначе вас будут считать подхалимом. Но это не значит, что вы не должны высказываться. «Это не просто, — говорит Роббинс. — Все зависит от ситуации и босса. Некоторые начальники могут ответить: «Спасибо, что дали мне знать. Я разберусь». А другие скажут, что не ваше дело заботиться о качестве работы сослуживцев». Вы можете попасть в невыгодное положение. Подумайте о форме высказывания. Если вы подойдете к боссу и скажете: «Я не могу двигаться дальше с этим проектом, потому что жду, когда Билл закончит свою часть. Как нам быть?», то донесете мысль, не выставляя себя ябедником». Но если вас прямо просят охарактеризовать работу коллеги, вы должны быть честны, полагает Роббинс.

Не перенимайте дурных привычек

Если они начинают с вами болтать, дайте им понять, что вы заняты. Не перенимайте их распорядок с двухчасовыми перерывами на обед и десятками походов в уборную или за чаем. «Соблазнительно следовать их примеру, если им все сходит с рук, но не попадайтесь в эту ловушку», — говорит Роббинс.

Не жалуйтесь другим сослуживцам

Это непрофессионально. «Это может породить недопонимание и кого-нибудь обидеть», — говорит Роббинс.

Общайтесь со своим коллегой

Может быть, он не такой уж лентяй. Возможно, он просто неясно представляет свои задачи и сроки. «Будьте точными в отношении целей, сроков и обязательств, — говорит Роббинс. — Иногда дело не в их лени, а в том, что они не умеют организовать свою работу и время». Также всегда есть шанс, что их занимает какое-то личное дело. Их могут отвлекать проблемы со здоровьем или в семье. «Нужно помнить, что в жизни бывает все», — говорит Роббинс.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: